就这样，在梁稳根的带领下，三一重工集团从1986年投资6万元做焊接材料起家的小工厂，到1993年更名三一重工进入重工制造领域，再到目前已经涉足工程机械之外的新材料、汽车、客车等行业生产，到2004年为止，三一重工集团销售收入已经高达47亿元。

第四，服务优势，三一重工有着比同行业更高的服务品质，它制订了远远超出同行业标准的服务承诺——为客户解决一切问题，三一一直努力推动其成为行业服务标准。当然，作为制造行业，要想实现自主研发就必须投入大量的资金以及拥有扎实的技术研发人才。

第一，人才优势，截至2011年，三一电气已经拥有了高达500多人的研发队伍，其中70%以上的人才都具有硕士学历，自三一电气成立之后，已经成功申请了数百项专利，并掌握了风机整机、极为关键的零部件设计的核心技术以及核心制造工艺。2010年9月，三一电气又和中航国际新能源公司签订了产品采购合同。对此，毛中吾信心十足。不过，毛中吾还表示：风电技术研发的周期非常短，机会也是稍纵即逝，国内产业重组以及世界留给我们的时间已经不多，我们三一电气的目标就是凭借着四大核心优势，借助这稍纵即逝的机遇，使三一电气成为行业领导者的角色，在风电领域中缔造出一个‘GE。王佐春指出，唯有自主掌握行业核心技术的企业才能够走得更远、更稳。

2010年5月，三一电气在参加美国达拉斯国际风能大会之后，便与多家美国风场企业签订了合作合同。而四大优势中的品牌的优势，主要还是靠技术，也就是三一的核心竞争力——自主研发创新。与此同时，三一重工还不断地创新服务手段和模式。

当时的研究生是社会的一种稀缺资源，更何况向文波是研究生厂长，在当时的名气很大，可谓是凤毛麟角。当大家谈到三一重工四大创始人时，脑海中总是会浮现出四个名字——梁稳根、唐修国、袁金华、毛中吾。但在梁稳根等人去了涟源后，他便慢慢脱离了这个创业团队，与其他几位与梁稳根一起破釜沉舟辞工下海的兄弟相比，向文波的这种不务正业式的友情客串顶多也只能算做半个人。向文波立即意识到，在这种核心技术及部件受制于人的情况下，国内工程机械发展受到了限制，利润大量流失，产业也面临着巨大的风险。

如果加上向文波，就变成了涟源茅塘乡，可谓是更加巧合。梁稳根同样认为，企业要想生存和发展得更好，关键还在于研发，因此，三一重工集团之后陆续将科研队伍发展到了将近一万人。

和那个年代的许多年轻人一样，高考的成功改变了向文波的命运。或许有人会觉得奇怪，既然如此，那么为什么三一重工最初的创始团队只说四人团队，而不是说五人团队呢？原来，向文波当时一边在大连理工大学攻读工学硕士，一边跟随梁稳根创业。同时，向文波也逐步成了梁稳根心中的良相。更为有趣的是，三一重工最初创业地是涟源茅塘，如果用当地的口音来讲，正好是梁、袁、毛、唐四位创始人的谐音。

但是，在1985年梁稳根带领唐修国等人辞职下海经商时，向文波却没有跟他们一起走——他决定去大连理工学院攻读硕士学位，这也是他一直以来的梦想。于是，向文波立志要改变这种状况。一家民营企业在中国经济体制改革的环境中不能够锋芒毕露、可以让天下人都知道三一重工集团，但最好不要让任何人知道有一个梁稳根，这是梁稳根经常用来提醒自己的话语。随后，在向文波的谋划下，三一重工集团将技术创新的触角伸向了各个领域。

诸葛孔明凭着自己的谋略，指点江山，纵论天下大势，令刘备深感折服。当时，国内工程机械制造的水平比农机产品还要差一些，同时还是廉价产品和劣质产品的代名词，而90%以上的国内市场被几家跨国企业牢牢霸占。

然而令人意外的是，向文波在涟源又遇到了正在这里打拼创业的梁稳根等人。而早在售后服务启用之初，向文波就让三一重工集团率先在行业内推出了明确的服务承诺和标准，以此确保客户购买三一重工产品获得稳定的收益和保障，开创了一条工程机械行业售后服务标准的先河。

因此，相对于战术与执行力而言，战略显得尤其重要。长期以来，向文波一直作为三一重工集团的执行总裁，自然也处在公众和媒体的风口浪尖之上。其实，那时的创业团队中还有一个人，他就是向文波。大家都非常高兴，就像是内心的企盼得到了实现一样，有一种无以言表的喜悦。百度一下向文波，可以找到151 000多篇相关的网页。其实，梁稳根当时并没有把握向文波会跟着自己干，不料向文波直接扔掉了自己的铁饭碗，决定和梁稳根一起打拼。

1978年，向文波考上了湖南大学铸造专业。在此后的日子里，梁稳根亲切地称向文波为三一重工战略第一人。

向文波和梁稳根就这样顺理成章地认识了。单从这一数据统计来看，相对于梁稳根和唐修国两位隐士而言，向文波的确更有名气。

当时，向文波的父亲是村支部书记，而其他四位都是贫民家庭出身，因此，向文波当时被梁、唐四人调侃成团队中唯一的高干子弟。在向文波进入三一重工集团时，三一重工已经成为当地最大的民营企业，年销售额已经过亿。

不过，在向文波看来，这种发展速度与规模距离三一重工三个一流的梦想还相差甚远。一句简单的话将两个人的心拴在了一起。毕业后，他被分配到梁稳根所在的那家机械厂从事技术工作。其实，正如向文波自己所言：我是一个很简单的人，一个简单得不能再简单的普通人。

梁稳根问及理由，向文波说：一是志向相投，二是缘分到了到1993年时，梁稳根带领唐修国等公司高管在海南三亚召开了一次重要的董事会。

而中国缺技术，更缺管理。对此，唐修国强调，就企业内部管理而言，三一重工离现代化企业集团的管理要求还相差甚远，其缺点明显、突出。

《梁稳根和他的三一重工》从团队合作、股权分置、技术研发等角度分析了三一重工为什么在短短的20几年，做到世界500强的规模，三一重工不等不要不靠垄断，硬生生在国有一统天下的格局中分出一块蛋糕，并把他做大，其中肯定有世人不知的秘密，梁稳根经营到底有什么秘诀？第二部分 第一节唐修国 三一管理第一人在三一重工集团公司董事、监事以及公司高管人员情况介绍的那一栏有这样一行字：唐修国，职务董事，性别男，年龄45岁，任职期限2000年12月至2010年6月，不持有三一重工股份，不领取报酬，但在股东单位三一重工集团领取报酬。这也为唐修国日后成为三一重工管理第一人埋下了重要的伏笔。

直到1988年，工厂正式命名为涟源市特种焊接材料厂时，厂里才有了一定的管理，出现了专业化的分工，制定了各自的岗位责任制度，制度化的建设开始萌芽。这次会议除了对过去的创业进行了总结外，还提出了存在的五个低境界的问题，而管理正是其中一个重大的难题。在三一员工的记忆中，唐修国很少出现在媒体面前，像此次以主持接待人的身份接受如此大规模的集中采访更是稀有。而三一重工的年报中，有关唐修国的介绍，也只是惜墨如金的短短两行字——高级工程师，现任本公司董事，三一重工集团创始人之一，三一重工有限公司副总裁，三一重工集团有限公司常务副总经理，曾任三一重工集团材料工业有限公司总经理。

到了1991年时，公司更名为三一重工集团有限公司并将公司总部搬到湖南长沙后，公司才有了较为严格的科学化管理制度，同时也成为当地具有一定社会影响力的企业。2009年5月23日，唐修国在三一重工集团总部接受各路媒体记者采访时，这样自我介绍道：我在三一重工就是从事管理工作的，对微观层面的知识和信息了解得稍微多一些，今天我愿意与大家一起在这里分享。

在三一员工眼里，唐修国可以纳入外界人士所说的隐士之列。后来，梁、唐、毛、袁四人一起辞去工作，下海经商，并创建了三一重工。

除此之外，自三一创建多年以来，未能形成一套完整的规章制度以及有效的执行机制，也一直未能在诸如人事、财务、技术方面形成系统有效的管理体系，同时，管理者对企业目标的提出缺乏推动力和支撑力，从而使整个企业处于一种‘人治而非‘法治的状态之下。唐修国指出，尽管整个三一重工企业的管理在各个方面较之以前已经严格了许多，但仍旧存在很多不足，比如，欠缺计划性，挖掘不到企业管理精髓。